Учет рабочего времени: каким бизнесам нужен и зачем?

Для чего и кому нужен учет рабочего времени в компаниях? Как этот показатель напрямую сказывается на рентабельности проектов, и почему он важен для самих сотрудников, а никак не ущемляет их права. Рассказал Александр Спиридонов, директор по консалтингу компании Timetta.

Каким бизнесам не обойтись без учета рабочего времени?

Консалтинговые, аудиторские, IT и Digital-компании, инженерные и архитектурные бюро — всё это бизнесы в сфере профессиональных услуг (professional services). И им важно учитывать рабочее время всех участников команды. Поскольку они продают клиентам услуги, основанные на затраченных рабочих часах своих профессиональных сотрудников (аудиторов, программистов, архитекторов, инженеров и т. п.), и покупают рабочее время исполнителей.

Учитывать рабочее время необходимо, чтобы управлять экономикой компании в целом, и рентабельностью отдельных проектов.

Ключевым показателем экономики в проектах и основным показателем успешности бизнеса является рентабельность. На уровне проектов в компаниях рентабельностью управляет менеджер проектов. Чтобы рассчитать валовую рентабельность проекта следует знать выручку и затраты по проекту. А основная часть затрат в компаниях из сферы профуслуг — это себестоимость труда сотрудников.

Доля труда в ВВП России

При этом, как правило, сотрудники в течение месяца работают не на одном проекте, а на нескольких, постоянно переключаются между проектами. Поэтому менеджерам проектов и руководителю важно в этот момент не утрачивать контроль за рентабельностью каждого проекта.

Как учёт рабочего времени сотрудников повышает рентабельность проектов?

Чтобы понять, какая доля затрат сотрудника за месяц к какому проекту относится — как раз-таки и учитывают рабочие часы в разрезе каждого конкретного проекта. То есть аллоцируют («аллокация» – распределение каких-либо средств, ресурсов) часы, которые были затрачены на ту или иную деятельность, на проект – так формируется себестоимость труда по проекту. Таким образом, основная цель учета рабочего времени – это разнесение себестоимости труда между проектами.

Пример системы учета рабочего времени

Второй важный момент: как правило, в компаниях, оказывающих профессиональные услуги, ведется работа по схеме time & materials (T&M): это тип контракта, в рамках которого клиент платит по факту работы на основании предоставленных отчетов, а ставка сотрудников оговаривается заранее. То есть клиенту нужен отчет о проделанной работе. И чтобы составить такой отчет, необходимо учитывать рабочее время и наглядно разносить активность сотрудников по конкретным задачам и проектам.

Эффективность, а не формализм

Таким образом, в организациях из сферы professional services учет рабочего времени необходим вовсе не для формализации процессов и контроля за сотрудниками, а для эффективного управления проектами.

С помощью сведений, собранных в таймшитах. Таймшит — оптимальный формат учета рабочего времени: таблица с данными по часам сотрудников. Из нее наглядно видно: кто над каким проектом сколько проработал.

В таймшитах мы можем оценивать эффективность реализации проектов, оценивать их рентабельность, готовить T&M-отчеты для клиентов.

Основные метрики для professional services

Какие метрики следуют учитывать бизнесам в сфере профессиональных услуг?

• Один из ключевых показателей – утилизация. Утилизация – это отношение общего времени по расписанию (числитель) к реальному времени, которое сотрудник потратил на коммерческий проект (знаменатель); измеряется в процентах. Поделив числитель на знаменатель, и умножив на 100% – мы получим утилизацию по конкретному проекту. Как правило, в профуслугах хорошим показателем утилизации считается 75%.
• Вторым по важности показателем в профуслугах является рентабельность проекта. Это ключевой показатель, демонстрирующий насколько бизнес успешен и прибылен. Компания, у которой много проектов с хорошей рентабельностью, будет процветать и развиваться. И понятно, что наличие проектов с низкой или отрицательной рентабельностью свидетельствует о неблагополучии в компании.
• Третья важная метрика – оценка эффективности планирования проектов. Это более сложная метрика: она формируется из таких показателей как план, факт и оценка.

На этапе планирования проекта компания закладывает множество рисков, это, в свою очередь, отражается в бюджете. Когда бюджеты согласованы с клиентами, и начинается этап реализации проекта, жизнь вносит свои коррективы: планы начинают меняться. Важная задача менеджера проекта заключается в том, чтобы своевременно актуализировать план. То есть на этапе реализации проекта мы можем оперировать первоначальным планом и актуальными показателями (оценка). А дальше, с помощью учета рабочего времени, можем собрать фактические показатели по проекту.

Пример: мы запланировали на проект определенное количество часов, далее проект начинает реализовываться и в него вносят правки, проект начинает меняться. И менеджер проекта должен эти изменения своевременно отслеживать и фиксировать эти правки в количестве часов. Накопив определенное количество сигналов о том, что план уже изменился – например мы вышли за нашу целевую рентабельность. Можно пойти к клиенту и, например, передоговориться о цене. Либо нанять более дешевых исполнителей на проект (у которых себестоимость часа будет ниже), и тем самым вернуть экономику проекта к плановым цифрам.

А выгоден ли сотрудникам учет рабочего времени?

Выгод для сотрудников от учета рабочего времени несколько:

• Во-первых, сотрудник будет точно знать, какое количество часов он потратил на конкретного клиента. Это поможет укрепить его переговорную позицию для увеличения премий по определенному проекту, или увеличения зарплаты.
• Когда сотрудник аккуратно учитывает свое рабочее время, то ситуация, что этот сотрудник окажется перегруженным или «выгорит» — менее вероятна. Руководители по таймшитам будут наглядно видеть, если у какого-то сотрудника неадекватная нагрузка, и понимать, что его надо разгрузить.
• Исключает недозагруженность сотрудников. А это тоже плохо, потому что, в таком случае, в профессиональном плане человек начинает деградировать. Если показатель утилизации сотрудника в профуслугах ниже 40%, то он стагнирует и в профессиональном плане не развивается. Нужно держать баланс, чтобы показатель утилизации сотрудника колебался в пределах от 60 до 85%.
• Сотрудник всегда может доказать руководству, что он решает не свои непосредственные задачи, а какие-то случайные задачи, которые ему «прилетают». Таким образом, учет рабочего времени позволяет вскрыть системные проблемы с неоптимальным менеджментом на уровне организации.

По материалам